автор: Мэрилин Аткинсон
Я всегда радуюсь, наблюдая за тем, как участники учатся задавать открытые вопросы, в эти моменты оживают программы Искусства и Науки Коучинга и Командного Коучинга.
Сердце сильного коучинга развивает подсознательную легкость в использовании открытых вопросов. Возникает идея, нам становится любопытно, мы начинаем размышлять на новом уровне. Вопрос приводит нас к поиску, а последний открывает перед нашим взором новые неизведанные области. Мы сразу замечаем, когда кто-то задает искусный вопрос. Каждый коуч, бизнес-лидер владеет этой способностью. Открытое мышление преобразовывает результаты в каждой сфере жизни.
Почему множество вопросов не приносят нам нужную информацию? Дело в том, что на большинство вопросов можно дать ответ «да» или «нет», таким образом, ответы заблаговременно ограничены. Человек, задающий вопрос, может иметь невыраженные планы или суждения, которые могут стать помехой для подлинных мыслей. Некоторые вопросы приводят в прошлое для обоснования и отстаивания принятых решений. В бизнесе много видов вопросов, направленных на благие намерения, становятся препятствием для продвижения вперед как личностей, так и команды.
В чем разница между задаванием вопросов и приказами? Говорить людям, что делать является частью бизнеса. Системы и информация должна быть услышана, а порядок осуществления понятен. Однако, нельзя рассказать кому-либо, как стать выдающимся менеджером или бизнес-лидером. В свою очередь, это может привести к заблуждению и гиперкомпенсации. Становление сильного менеджера или бизнес-лидера - это не линейный процесс. Если говорить людям, что делать, то это не принесет никаких результатов в создании великих менеджеров и не приведет к организационной трансформации.
Как превратиться со специалиста в партнера? Если мы даем советы кому-то, это говорит об уверенности, что этот человек не владеет навыками принятия самостоятельного решения. Это не то послание, которое мы хотим донести до будущих лидеров. С другой стороны, умение задавать открытые вопросы естественно приводит к партнерству.
Открытые вопросы стимулируют любознательность, находчивость и глубокое мышление. Они «разжигают» видение. Люди находят свои собственные решения проблем, когда сталкиваются с препятствиями и возможностями их преодоления один на один. Открытые вопросы создают уверенность и ведут к личным достижениям в каждодневной жизни, в силу того, что они способствуют нашим собственным ответам. Искусные вопросы помогают лидерам достигать своих целей и уверенности в будущем.
Открытые вопросы открывают двери к знаниям. И что самое важное, искусные вопросы дают людям возможность избавиться от прошлых страхов и мыслей, которые сдерживают продвижение личности вперед. Это позволяет осмыслить и найти самые эффективные решения. Открытые вопросы создают великих менеджеров и бизнес-лидеров.
Как могут открытые вопросы преобразовать организацию? Сила этих вопросов заключается в том, что из них выплывают все новые открытые вопросы. В бизнес среде искусные вопросы создают волну, которая может проникнуть глубоко в организацию.
В 2006 году Canada Post обучила группу менеджеров по программе Искусство и Наука Коучинга, которая являет собой 16-дневный курс овладения мастерством задавать открытые вопросы. Программа основывается на Коучинге Принятия Решений, передовой коучинговой модели, разрабатываемой на протяжении последних 30 лет. После пройденной программы менеджеры начали применять приобретенные навыки задавания открытых вопросов, опрос продемонстрировал эффект «волны» - в организации начали задавать все больше и больше искусных вопросов. Участники говорили о новом уровне соответствия между работой и их жизненными ценностями, повышении креативности и более новаторском мышлении команд. Тим Робинсон, доктор философии и директор по корпоративному лидерству и развитию компании Canada Post подвел итог: "Являетесь Вы опытным менеджером большой команды или простым человеком, если Вы верите в силу коучинга и искусства задавать вопросы, чтобы вдохновлять и преобразовывать людей, тогда этот курс для Вас. Он основательно изменил мое отношение к коучингу и лидерству."
Открытые вопросы сегодня признаны одним из основных компонентов эффективного управления. Бизнес-лидеры осознают, что умение задавать открытые вопросы способствует хорошим командным отношениям, ускоряет принятие решений и создает лидерский стиль высокопродуктивного менеджмента.
воскресенье, 23 января 2011 г.
четверг, 30 декабря 2010 г.
Как в новом году любую цель достичь
Упражнение Фокус на результат
Опубликовано http://aleteya.com.ua/?p=2802
Каждый Новый год мы ставим новые цели и планируем нашу жизнь в будущем году. О целеполагании и правильном планировании мною здесь было сказано не мало. Но…
Наиболее эффективным будет планирование, скорее всего приведет Вас к Вашим целям, планирование, основанное на анализе прошлых достижений и неудач.
Я предлагаю Вам перед тем как поставить цели на новый 2011 год (как это сделать можно прочитать, например, тут) провести практику упражнения Фокус на результат. Это небольшое коучинговое упражнение из моей программы Апгрейд Жизни используйте, чтобы оценить необходимость удержания фокуса на результат.
И так, Фокус на результат
Возьмите 2чистых листа.
На первом листе перечислите от пяти до десяти сложных ситуаций прошедшего года, которые Вы с легкостью преодолели.
Затем на втором листе перечислите от пяти до десяти сложных ситуаций прошедшего года, которые Вам не удалось преодолеть.
Перечитайте записи на первом листе. После каждой ситуации, записанной Вами, пометьте, были ли Вы сконцентрированы на проблеме, на поиске решения, на сколько? Спросите себя: «Понимал ли я до конца чего хотел? На сколько ясно представлял себе исход ситуации? Действительно ли я позиционировал этот результат как позитивный, контролировал ли я его?».
Хотя часто присутствуют другие причины, которые повлияли на результат, скорее всего, Вы обнаружите, что в ситуациях, с которыми Вы легко справились, Вами использовалось позитивное мышление, ориентированное на результат, Вы были максимально сконцентрированы на результате, четко представляли себе цель в своем сознании.
Обратите внимание и проясните для себя, как связан достигнутый результат с тем, что у Вас были четкие представления об исходе , и Вы использовали эффективные действия. Заметьте, всегда ли Вы думаете о достижении результата таким образом?
Теперь перечитайте список, в котором перечислены Ваши неудачи. Подумайте, не был ли связан менее успешный результат с тем, что Вы не представляли четко конечную цель, к которой нужно двигаться, или, что некоторые вещи были вне Вашего контроля?
Подумайте и зафиксируйте себе как бы Вы могли использовать эту «инвентаризацию» навыков, чтобы достигать своих целей в дальнейшем.
С Новым годом и Рождеством Вас!
Тотального достижения всех целей и да осуществлятся все Ваши мечты!
P.S. Новогодние скидки на все программы и тренинги сайта Алетейя и супер акция на ритуалы Фэн-шуй заканчиваются 10.01.2011
Опубликовано http://aleteya.com.ua/?p=2802
Каждый Новый год мы ставим новые цели и планируем нашу жизнь в будущем году. О целеполагании и правильном планировании мною здесь было сказано не мало. Но…
Наиболее эффективным будет планирование, скорее всего приведет Вас к Вашим целям, планирование, основанное на анализе прошлых достижений и неудач.
Я предлагаю Вам перед тем как поставить цели на новый 2011 год (как это сделать можно прочитать, например, тут) провести практику упражнения Фокус на результат. Это небольшое коучинговое упражнение из моей программы Апгрейд Жизни используйте, чтобы оценить необходимость удержания фокуса на результат.
И так, Фокус на результат
Возьмите 2чистых листа.
На первом листе перечислите от пяти до десяти сложных ситуаций прошедшего года, которые Вы с легкостью преодолели.
Затем на втором листе перечислите от пяти до десяти сложных ситуаций прошедшего года, которые Вам не удалось преодолеть.
Перечитайте записи на первом листе. После каждой ситуации, записанной Вами, пометьте, были ли Вы сконцентрированы на проблеме, на поиске решения, на сколько? Спросите себя: «Понимал ли я до конца чего хотел? На сколько ясно представлял себе исход ситуации? Действительно ли я позиционировал этот результат как позитивный, контролировал ли я его?».
Хотя часто присутствуют другие причины, которые повлияли на результат, скорее всего, Вы обнаружите, что в ситуациях, с которыми Вы легко справились, Вами использовалось позитивное мышление, ориентированное на результат, Вы были максимально сконцентрированы на результате, четко представляли себе цель в своем сознании.
Обратите внимание и проясните для себя, как связан достигнутый результат с тем, что у Вас были четкие представления об исходе , и Вы использовали эффективные действия. Заметьте, всегда ли Вы думаете о достижении результата таким образом?
Теперь перечитайте список, в котором перечислены Ваши неудачи. Подумайте, не был ли связан менее успешный результат с тем, что Вы не представляли четко конечную цель, к которой нужно двигаться, или, что некоторые вещи были вне Вашего контроля?
Подумайте и зафиксируйте себе как бы Вы могли использовать эту «инвентаризацию» навыков, чтобы достигать своих целей в дальнейшем.
С Новым годом и Рождеством Вас!
Тотального достижения всех целей и да осуществлятся все Ваши мечты!
P.S. Новогодние скидки на все программы и тренинги сайта Алетейя и супер акция на ритуалы Фэн-шуй заканчиваются 10.01.2011
четверг, 9 декабря 2010 г.
IQ руководителя
Опубликовано - http://aleteya.com.ua/?p=2749
Опросник
по определению уровня использования эмоционального интеллекта для руководителей
По книге Дэвида Райбака Как использовать эмоциональный интеллект в работе
Каждому утверждению присваивайте балл, который больше всего подходит Вашей действительности.
Шкала: 5 - всегда, 4 - обычно (чаще всего), 3 - иногда, 2 - редко, 1 - никогда.
1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им «прыгать высоко».
2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.
3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.
4. Я стараюсь избегать влияния на других и уговоров.
5. На каждую проблему я реагирую гневно.
6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, т.к. верю, что они «рассосутся» без моего участия.
7. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, т.к. верю, что они «рассосутся» без моего участия.
8. Когда я сердит, я это выражаю.
9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.
10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.
11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.
12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.
13. Я избегаю проблемы в надежде, что со временем они решатся без меня.
14. Я делегирую проблемы первой очередности.
15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.
16. Я стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть».
17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.
18. Я сосредоточен на чувствах других.
19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.
20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли чувства других, когда я выслушиваю конфликтующие стороны.
21. Я хочу делать хорошие вещи для других.
22. Я чувствую, что мое спонтанное поведение мешает мне выполнять руководящую роль.
23. Я уверен в своих способностях.
24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.
25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.
26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.
27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.
28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и уговаривать других.
29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.
30. Я обращаю внимание на разногласия, и стараюсь заняться ими сразу после того, как я их обнаружил.
31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.
32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.
33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, один на один и при людях.
34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.
35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.
36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.
37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участие с начала.
38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущением.
39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.
40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом я их не контролирую.
41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.
42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.
43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.
44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.
45. Я прямо обсуждаю с персоналом и волнующие факты, которые оцениваются неоднозначно.
46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.
47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.
48. Я готов понять чужие чувства, даже в течение дискуссии на повышенных тонах.
49. Для меня самое главное понять, какие чувства привели к конфликту.
50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я показал свои чувства.
51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.
52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.
53. Я четко передаю свои намерения.
54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.
55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.
56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.
57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.
58. Я получаю удовольствие от комплексных задач и я очень доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.
59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.
60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.
Ответы
1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он всегда помогает им добиться большего.
2. Иногда. Это компромисс честных стандартов с человеком как приоритетом.
3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.
4. Никогда. Это часть работы.
5. Редко. Наша цель - создать открытую и дружескую среду. Мы не думаем всегда о «правоте», а о том, что поможет.
6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.
7. Иногда. Надо понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.
8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 % случаях означает, что Вы ведете себя искусственно.
9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.
10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.
11. Редко. Нам интересны подробности, как часть комплексного подхода, как работа других, как возможный источник конфликта.
12. Редко. Часто суть правды прячется в подробностях.
13. Никогда. То «лекарство», которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб расписания, которое раньше наметили.
14. Редко. Это не то, что стоит делегировать (зато внимательно спросите, что стоит делегировать).
15. Редко. Смотри ответ 9.
16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту. Тем не менее, работу с разногласиями надо начинать осторожным.
17. Всегда. Это суть ЭИ.
18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.
19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой стороны, при правильной измеряемости и документальном сопровождении оценки работы, нельзя игнорировать «историю».
20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны послушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми и не стать жертвой манипуляции.
21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти, понять себя лучше, предлагает способ открытого общения. Если к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.
22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает раздвоением в этом плане. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев «человека» в себе.
23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется того, что ему приятно сделать так, чтобы дело было сделано, проблемы решились, люди вокруг него были довольны.
24. Всегда. Это суть. Люди не могут значительно улучшить результаты, ничего не изменив и без риска.
25. Никогда. Есть другие источники авторитета, такие как наши человеческие и профессиональные качества.
26. Обычно. Если человек понимает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, легче сможет создать контакт с Вами.
27. Всегда. Речь идет о том, что сначала надо понять, и на данном этапе спонтанность мешает.
28. Всегда. Если не любим убеждать, придется только командовать.
29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на раннем этапе должен увидеть спад эффективности, нарушения отношения, упадок заинтересованности и т.д.
30. Всегда. Смотри ответ 29.
31. Всегда. Выражать гнев - последний шаг. Взаимное уважение - вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.
32. Иногда. Не «держать» вообще - опасно: ничего не услышим и не узнаем. «Передерживая» в качестве обратной реакции получим замкнутость.
33. Всегда. Словами и невербальным поведением руководитель с высоким ЭИ добивается того, что его сотрудники воспринимают себя как уникальных людей.
34. Редко. Смотри ответ 32.
35. Всегда. В наше время в частности надо понимать весь риск, связанный с вопросами дискриминации любого рода, чувствительных вопросов национальности, религии, сексуального приставания и т.п.
36. Всегда. Смотри ответ 33.
37. Редко. Без участия и вовлечения мы не можем понять других, поделиться своими чувствами, узнать, что то, что нам нужно для решения проблем, не сможет помочь.
38. Обычно. Смотри ответ 10.
39. Обычно. Смотри ответ 10.
40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Ваши сотрудники будут отличать контроль ради контроля и контроль с целью оказания помощи.
41. Всегда. На пути от хаоса к ясности нужно рассматривать все и отбрасывать аргументированно.
42. Всегда. Если чувствуете, что не хватает данных, то возможно «слышим только себя». Надо разделять несогласие с нашим мнением и атаку на нас лично.
43. Всегда. Что привело к конфликту - это наш ключ к разрешению и пониманию.
44. Всегда. Так как руководитель с высоким ЭИ участвует с самого начала, то он берет на себя ответственность.
45. Всегда. И на этапе обсуждения, и когда надо донести до сотрудников решение проблемы (которое может устроить людей в разной степени), руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.
46. Редко. Фактически только в случаях, когда информация нужна для разрешения проблемы, и никаким образом нельзя отнести ее к информации для личного пользования.
47. Редко. Смотри ответ 14.
48. Обычно. Смотри ответ 17. Это, возможно, момент истины, определяющий наш уровень ЭИ.
49. Всегда. Смотри ответ 48.
50. Всегда. Несмотря на свою открытость, руководитель с высоким ЭИ осознает, что отклики и реакция имеют значение.
51. Обычно. Смотри ответы 10, 30 и 39.
52. Всегда. Если намерения понятны и направление известно, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.
53. Всегда. Смотри ответ 52
54. Всегда. Смотри ответ 52.
55. Всегда. Смотри ответ 17.
56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.
57. Всегда. Когда мы помогли другим почувствовать себя хорошо, они могут сделать то, на что они способны и больше, чем ожидается. Важная часть задачи - это правильное определение того, кто годится на какую работу.
58. Всегда. Если знаем, как добиться открытости, то у нас будут те факты, которые помогут нам принять правильное решение. В этом процессе много захватывающего.
59. Всегда. Чувство того, что мы отреагировали быстро и добились результата, может помочь нам получить удовлетворение от работы.
60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут нам добиться нужного баланса.
КЛЮЧ
Результат
Если Вы угадали ответ, дайте себе 5 баллов, если Ваш ответ удален от правильного на 1 балл, дайте себе 4 балла, если на 2 балла - дайте 3, и т.д.
Пример:
1. Точный ответ - Всегда. Вы ответили Обычно - 4 балла, ответили Редко - 2 балла.
2. Точный ответ - Иногда, тогда за ответы Обычно и Редко дайте себе 4 балла, а за ответы Всегда или Никогда - по 3 балла.
Если у Вас:
Больше 240 баллов: Вы «суперзвезда» в плане ЭИ, и работая с Вами можно получить хорошую поддержку.
Больше 180 баллов: Вы просто «звезда», и, похоже, что немного усилий - и Вы станете «суперзвездой».
Больше 120 баллов: Вы не можете претендовать на призовое место по части ЭИ, но Вы отвечали честно, и это отрадно.
Больше 60 баллов: похоже, что Вам «некуда двигаться кроме как к лучшему», и работа над ЭИ поможет Вам как никому.
Опросник
по определению уровня использования эмоционального интеллекта для руководителей
По книге Дэвида Райбака Как использовать эмоциональный интеллект в работе
Каждому утверждению присваивайте балл, который больше всего подходит Вашей действительности.
Шкала: 5 - всегда, 4 - обычно (чаще всего), 3 - иногда, 2 - редко, 1 - никогда.
1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им «прыгать высоко».
2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.
3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.
4. Я стараюсь избегать влияния на других и уговоров.
5. На каждую проблему я реагирую гневно.
6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, т.к. верю, что они «рассосутся» без моего участия.
7. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, т.к. верю, что они «рассосутся» без моего участия.
8. Когда я сердит, я это выражаю.
9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.
10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.
11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.
12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.
13. Я избегаю проблемы в надежде, что со временем они решатся без меня.
14. Я делегирую проблемы первой очередности.
15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.
16. Я стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть».
17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.
18. Я сосредоточен на чувствах других.
19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.
20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли чувства других, когда я выслушиваю конфликтующие стороны.
21. Я хочу делать хорошие вещи для других.
22. Я чувствую, что мое спонтанное поведение мешает мне выполнять руководящую роль.
23. Я уверен в своих способностях.
24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.
25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.
26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.
27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.
28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и уговаривать других.
29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.
30. Я обращаю внимание на разногласия, и стараюсь заняться ими сразу после того, как я их обнаружил.
31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.
32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.
33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, один на один и при людях.
34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.
35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.
36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.
37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участие с начала.
38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущением.
39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.
40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом я их не контролирую.
41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.
42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.
43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.
44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.
45. Я прямо обсуждаю с персоналом и волнующие факты, которые оцениваются неоднозначно.
46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.
47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.
48. Я готов понять чужие чувства, даже в течение дискуссии на повышенных тонах.
49. Для меня самое главное понять, какие чувства привели к конфликту.
50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я показал свои чувства.
51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.
52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.
53. Я четко передаю свои намерения.
54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.
55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.
56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.
57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.
58. Я получаю удовольствие от комплексных задач и я очень доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.
59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.
60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.
Ответы
1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он всегда помогает им добиться большего.
2. Иногда. Это компромисс честных стандартов с человеком как приоритетом.
3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.
4. Никогда. Это часть работы.
5. Редко. Наша цель - создать открытую и дружескую среду. Мы не думаем всегда о «правоте», а о том, что поможет.
6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.
7. Иногда. Надо понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.
8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 % случаях означает, что Вы ведете себя искусственно.
9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.
10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.
11. Редко. Нам интересны подробности, как часть комплексного подхода, как работа других, как возможный источник конфликта.
12. Редко. Часто суть правды прячется в подробностях.
13. Никогда. То «лекарство», которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб расписания, которое раньше наметили.
14. Редко. Это не то, что стоит делегировать (зато внимательно спросите, что стоит делегировать).
15. Редко. Смотри ответ 9.
16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту. Тем не менее, работу с разногласиями надо начинать осторожным.
17. Всегда. Это суть ЭИ.
18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.
19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой стороны, при правильной измеряемости и документальном сопровождении оценки работы, нельзя игнорировать «историю».
20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны послушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми и не стать жертвой манипуляции.
21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти, понять себя лучше, предлагает способ открытого общения. Если к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.
22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает раздвоением в этом плане. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев «человека» в себе.
23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется того, что ему приятно сделать так, чтобы дело было сделано, проблемы решились, люди вокруг него были довольны.
24. Всегда. Это суть. Люди не могут значительно улучшить результаты, ничего не изменив и без риска.
25. Никогда. Есть другие источники авторитета, такие как наши человеческие и профессиональные качества.
26. Обычно. Если человек понимает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, легче сможет создать контакт с Вами.
27. Всегда. Речь идет о том, что сначала надо понять, и на данном этапе спонтанность мешает.
28. Всегда. Если не любим убеждать, придется только командовать.
29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на раннем этапе должен увидеть спад эффективности, нарушения отношения, упадок заинтересованности и т.д.
30. Всегда. Смотри ответ 29.
31. Всегда. Выражать гнев - последний шаг. Взаимное уважение - вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.
32. Иногда. Не «держать» вообще - опасно: ничего не услышим и не узнаем. «Передерживая» в качестве обратной реакции получим замкнутость.
33. Всегда. Словами и невербальным поведением руководитель с высоким ЭИ добивается того, что его сотрудники воспринимают себя как уникальных людей.
34. Редко. Смотри ответ 32.
35. Всегда. В наше время в частности надо понимать весь риск, связанный с вопросами дискриминации любого рода, чувствительных вопросов национальности, религии, сексуального приставания и т.п.
36. Всегда. Смотри ответ 33.
37. Редко. Без участия и вовлечения мы не можем понять других, поделиться своими чувствами, узнать, что то, что нам нужно для решения проблем, не сможет помочь.
38. Обычно. Смотри ответ 10.
39. Обычно. Смотри ответ 10.
40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Ваши сотрудники будут отличать контроль ради контроля и контроль с целью оказания помощи.
41. Всегда. На пути от хаоса к ясности нужно рассматривать все и отбрасывать аргументированно.
42. Всегда. Если чувствуете, что не хватает данных, то возможно «слышим только себя». Надо разделять несогласие с нашим мнением и атаку на нас лично.
43. Всегда. Что привело к конфликту - это наш ключ к разрешению и пониманию.
44. Всегда. Так как руководитель с высоким ЭИ участвует с самого начала, то он берет на себя ответственность.
45. Всегда. И на этапе обсуждения, и когда надо донести до сотрудников решение проблемы (которое может устроить людей в разной степени), руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.
46. Редко. Фактически только в случаях, когда информация нужна для разрешения проблемы, и никаким образом нельзя отнести ее к информации для личного пользования.
47. Редко. Смотри ответ 14.
48. Обычно. Смотри ответ 17. Это, возможно, момент истины, определяющий наш уровень ЭИ.
49. Всегда. Смотри ответ 48.
50. Всегда. Несмотря на свою открытость, руководитель с высоким ЭИ осознает, что отклики и реакция имеют значение.
51. Обычно. Смотри ответы 10, 30 и 39.
52. Всегда. Если намерения понятны и направление известно, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.
53. Всегда. Смотри ответ 52
54. Всегда. Смотри ответ 52.
55. Всегда. Смотри ответ 17.
56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.
57. Всегда. Когда мы помогли другим почувствовать себя хорошо, они могут сделать то, на что они способны и больше, чем ожидается. Важная часть задачи - это правильное определение того, кто годится на какую работу.
58. Всегда. Если знаем, как добиться открытости, то у нас будут те факты, которые помогут нам принять правильное решение. В этом процессе много захватывающего.
59. Всегда. Чувство того, что мы отреагировали быстро и добились результата, может помочь нам получить удовлетворение от работы.
60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут нам добиться нужного баланса.
КЛЮЧ
Результат
Если Вы угадали ответ, дайте себе 5 баллов, если Ваш ответ удален от правильного на 1 балл, дайте себе 4 балла, если на 2 балла - дайте 3, и т.д.
Пример:
1. Точный ответ - Всегда. Вы ответили Обычно - 4 балла, ответили Редко - 2 балла.
2. Точный ответ - Иногда, тогда за ответы Обычно и Редко дайте себе 4 балла, а за ответы Всегда или Никогда - по 3 балла.
Если у Вас:
Больше 240 баллов: Вы «суперзвезда» в плане ЭИ, и работая с Вами можно получить хорошую поддержку.
Больше 180 баллов: Вы просто «звезда», и, похоже, что немного усилий - и Вы станете «суперзвездой».
Больше 120 баллов: Вы не можете претендовать на призовое место по части ЭИ, но Вы отвечали честно, и это отрадно.
Больше 60 баллов: похоже, что Вам «некуда двигаться кроме как к лучшему», и работа над ЭИ поможет Вам как никому.
среда, 24 ноября 2010 г.
Уровень Эмоционального Интеллекта ЕQ. Тест
Опубликовано http://aleteya.com.ua/?p=2657
Вы, наверное, не раз замечали, что люди со средним коэффициентом интеллекта (IQ), определяющим уровень умственного развития, добиваются значительно больших успехов в жизни, чем те, кто имеет очень высокий уровень интеллекта. И, наверное, замечали, что эти люди, со средним уровнем умственного интеллекта, несколько иначе строят свое общение с окружающими, нежели некоторые очень умные. Психологи о таких людях теперь говорят, что у них высокий уровень эмоционального интеллекта (ЕQ).
Эмоциональный интеллект (ЕQ) – это то, как человек управляет своими и чужими эмоциями, как он строит свое общение с окружающими. Это проявление таких личностных характеристик, как самопонимание, самоконтроль, эмпатия (понимание и сочувствие другим), социальные навыки.
Обычно с человеком с высоким уровнем ЕQ нам бывает приятно общаться, по просьбе такого человека мы можем многое сделать, в отличие от просьб того у которого высокий уровень умственного интеллекта (IQ), но он неприятен в общении (у него низкий уровень ЕQ). Такие люди прекрасные мотиваторы, за ними идут люди, от таких руководителей не разбегаются подчиненные.
Эмоциональный интеллект влияет на все сферы деятельности, где есть общение с людьми. Он презентует, договаривается, продает, обсуждает… От уровня ЕQ работников зависит бизнес. По этой причине курс развития Эмоционального Интеллекта руководителя входит в программу МБА. Специалисты считают, что эмоциональный интеллект менеджеров определяет почти 90% успеха управления.
Но и в частной жизни, как Вы понимаете, наш уровень ЕQ имеет далеко не последнее значение.
Сегодня вы можете определить свой уровень ЕQ с помощью этого простого теста для всех.
Будет опубликован тут, на сайте Алетейя в разделе Тесты, и более профессиональный тест на определение ЕQ, но несколько позже.
ТЕСТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЕКТА
Этот тест, так же как и другие, дает лишь некоторый, очень приблизительный и «усредненный», ответ на поставленный вопрос. В жизни, конечно же, все гораздо сложнее. Поэтому не воспринимайте его слишком серьезно, его функция скорее развлекательно-вспомогательная. Но, в то же время, результат теста — повод задуматься.
Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы:
1. Когда дети заняты каким-то своим делом, я не обращаюсь к ним за помощью, так как уверен, что это бесполезно.
2. Узнав, что кто-то из моих старых знакомых приехал ненадолго из другого города, я, несмотря на загруженность, выкрою время и встречусь с ним.
3. Как правило, я определяю, в хорошем или плохом расположении духа находится человек, по одному взгляду.
4. Чтение колонок криминальной хроники в газетах или просмотр теленовостей могут надолго выбить меня из колеи.
5. В хорошем настроении я бываю чаще, чем в плохом.
6. При разговоре с начальством я теряюсь и думаю только о том, чтобы поскорее беседа закончилась.
7. Никогда не умел (не умела) кататься на коньках, но думаю, если бы захотел (захотела), научился (научилась) бы.
8. Я прекрасно себя чувствую в кругу своих друзей.
9. Прежде чем взяться за какое-либо дело, я сначала составлю план, продумаю, с чего начну.
10. Поломка автомобиля, телевизора или холодильника может заставить меня растеряться, а то и впасть в отчаяние.
Подведите итоги:
Если вы ответили положительно на пункты 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, то вас можно поздравить: коэффициент эмоционального развития у вас довольно высок.
Если же положительно вы ответили на 1, 6, 10 пункты, то это уже несколько печальнее и по поводу своего эмоционального развития стоит задуматься, а может быть, даже пересмотреть свои взгляды на жизнь.
Вы, наверное, не раз замечали, что люди со средним коэффициентом интеллекта (IQ), определяющим уровень умственного развития, добиваются значительно больших успехов в жизни, чем те, кто имеет очень высокий уровень интеллекта. И, наверное, замечали, что эти люди, со средним уровнем умственного интеллекта, несколько иначе строят свое общение с окружающими, нежели некоторые очень умные. Психологи о таких людях теперь говорят, что у них высокий уровень эмоционального интеллекта (ЕQ).
Эмоциональный интеллект (ЕQ) – это то, как человек управляет своими и чужими эмоциями, как он строит свое общение с окружающими. Это проявление таких личностных характеристик, как самопонимание, самоконтроль, эмпатия (понимание и сочувствие другим), социальные навыки.
Обычно с человеком с высоким уровнем ЕQ нам бывает приятно общаться, по просьбе такого человека мы можем многое сделать, в отличие от просьб того у которого высокий уровень умственного интеллекта (IQ), но он неприятен в общении (у него низкий уровень ЕQ). Такие люди прекрасные мотиваторы, за ними идут люди, от таких руководителей не разбегаются подчиненные.
Эмоциональный интеллект влияет на все сферы деятельности, где есть общение с людьми. Он презентует, договаривается, продает, обсуждает… От уровня ЕQ работников зависит бизнес. По этой причине курс развития Эмоционального Интеллекта руководителя входит в программу МБА. Специалисты считают, что эмоциональный интеллект менеджеров определяет почти 90% успеха управления.
Но и в частной жизни, как Вы понимаете, наш уровень ЕQ имеет далеко не последнее значение.
Сегодня вы можете определить свой уровень ЕQ с помощью этого простого теста для всех.
Будет опубликован тут, на сайте Алетейя в разделе Тесты, и более профессиональный тест на определение ЕQ, но несколько позже.
ТЕСТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЕКТА
Этот тест, так же как и другие, дает лишь некоторый, очень приблизительный и «усредненный», ответ на поставленный вопрос. В жизни, конечно же, все гораздо сложнее. Поэтому не воспринимайте его слишком серьезно, его функция скорее развлекательно-вспомогательная. Но, в то же время, результат теста — повод задуматься.
Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы:
1. Когда дети заняты каким-то своим делом, я не обращаюсь к ним за помощью, так как уверен, что это бесполезно.
2. Узнав, что кто-то из моих старых знакомых приехал ненадолго из другого города, я, несмотря на загруженность, выкрою время и встречусь с ним.
3. Как правило, я определяю, в хорошем или плохом расположении духа находится человек, по одному взгляду.
4. Чтение колонок криминальной хроники в газетах или просмотр теленовостей могут надолго выбить меня из колеи.
5. В хорошем настроении я бываю чаще, чем в плохом.
6. При разговоре с начальством я теряюсь и думаю только о том, чтобы поскорее беседа закончилась.
7. Никогда не умел (не умела) кататься на коньках, но думаю, если бы захотел (захотела), научился (научилась) бы.
8. Я прекрасно себя чувствую в кругу своих друзей.
9. Прежде чем взяться за какое-либо дело, я сначала составлю план, продумаю, с чего начну.
10. Поломка автомобиля, телевизора или холодильника может заставить меня растеряться, а то и впасть в отчаяние.
Подведите итоги:
Если вы ответили положительно на пункты 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, то вас можно поздравить: коэффициент эмоционального развития у вас довольно высок.
Если же положительно вы ответили на 1, 6, 10 пункты, то это уже несколько печальнее и по поводу своего эмоционального развития стоит задуматься, а может быть, даже пересмотреть свои взгляды на жизнь.
пятница, 19 ноября 2010 г.
Забота Моллы
Опубликовано: http://aleteya.com.ua/?p=2647
Притча про Насреддина
Как говорит предание, однажды Моллу Насреддина назначили правителем того города, в котором он жил. Через два дня после того, как он приступил к своим обязанностям, стражники поймали двух воров и привели к нему. Одного поймали ночью, другого — днём. Молла расследовал дело и того, кто воровал ночью, отпустил, а того, кого поймали днём, посадил в тюрьму. Хозяин того дома, где вор совершил кражу ночью, пожаловался Тимуру, что Молла вёл дело несправедливо.
Тимур прислал Молле приказ: поймать вора, совершившего кражу ночью, и как следует наказать. Молла получил этот приказ, прочёл его и подумал: «Наверно, законы изменились, а я этого не знаю». Он поймал этого вора и посадил в тюрьму, а того, который воровал днём, освободил, украденные им вещи отобрал у хозяина и отдал вору.
На сей раз этот хозяин пришёл к Тимуру жаловаться на Моллу.
Тимур рассердился и вызвал Моллу к себе.
— Что ты делаешь? — спросил он. — Почему ты освободил этого вора?
— По твоему приказанию, — ответил Молла.
— Как по моему приказанию? — ещё больше рассердился Тимур. — Когда я писал, чтобы ты освободил его?
— Слава повелителю! — сказал Молла. — Один из воров совершил кражу днём, другой — ночью. Ещё со времён наших предков мы знаем: воруют всегда ночью, а днём — никогда. Поэтому тот, кто ворует днём, нарушает и законы, и обычаи. Вот я и посадил в тюрьму того, который совершил кражу днём, и выпустил пойманного ночью. Потом я получил за твоей подписью приказ: нужно поймать и посадить того, кто воровал ночью. Я и подумал, что законы, наверно, изменились. Поймал того, кто воровал ночью, а пойманного днём освободил.
Тимур совсем разгневался:
— Сейчас же иди поймай и этого.
— О, повелитель! — возразил Молла. — Это же несправедливо! Если нельзя воровать ни ночью, ни днём, то, что же им, беднягам, остаётся? Когда же им заниматься своим делом?
Источник: Книга о судах и судьях
Притча про Насреддина
Как говорит предание, однажды Моллу Насреддина назначили правителем того города, в котором он жил. Через два дня после того, как он приступил к своим обязанностям, стражники поймали двух воров и привели к нему. Одного поймали ночью, другого — днём. Молла расследовал дело и того, кто воровал ночью, отпустил, а того, кого поймали днём, посадил в тюрьму. Хозяин того дома, где вор совершил кражу ночью, пожаловался Тимуру, что Молла вёл дело несправедливо.
Тимур прислал Молле приказ: поймать вора, совершившего кражу ночью, и как следует наказать. Молла получил этот приказ, прочёл его и подумал: «Наверно, законы изменились, а я этого не знаю». Он поймал этого вора и посадил в тюрьму, а того, который воровал днём, освободил, украденные им вещи отобрал у хозяина и отдал вору.
На сей раз этот хозяин пришёл к Тимуру жаловаться на Моллу.
Тимур рассердился и вызвал Моллу к себе.
— Что ты делаешь? — спросил он. — Почему ты освободил этого вора?
— По твоему приказанию, — ответил Молла.
— Как по моему приказанию? — ещё больше рассердился Тимур. — Когда я писал, чтобы ты освободил его?
— Слава повелителю! — сказал Молла. — Один из воров совершил кражу днём, другой — ночью. Ещё со времён наших предков мы знаем: воруют всегда ночью, а днём — никогда. Поэтому тот, кто ворует днём, нарушает и законы, и обычаи. Вот я и посадил в тюрьму того, который совершил кражу днём, и выпустил пойманного ночью. Потом я получил за твоей подписью приказ: нужно поймать и посадить того, кто воровал ночью. Я и подумал, что законы, наверно, изменились. Поймал того, кто воровал ночью, а пойманного днём освободил.
Тимур совсем разгневался:
— Сейчас же иди поймай и этого.
— О, повелитель! — возразил Молла. — Это же несправедливо! Если нельзя воровать ни ночью, ни днём, то, что же им, беднягам, остаётся? Когда же им заниматься своим делом?
Источник: Книга о судах и судьях
четверг, 28 октября 2010 г.
Деньги за богоугодные дела
Опубликовано http://aleteya.com.ua/?p=2627
«…Я точно знаю, что то, что я предлагаю людям, им очень и очень нужно, просто необходимо. Мое предложение избавит жизнь людей от множества проблем и даст им светлую жизнь. Но почему у меня не поворачивается язык сказать человеку, сколько это стоит, сколько денег он должен заплатить за свою светлую жизнь? Почему я смущаюсь при этом, как будто я делаю что-то предосудительное? Как избавиться от этой навязчивой идеи, что за добрые дела нельзя брать деньги? А если и брать, то очень мало? Подскажите, пожалуйста. С уважением, Вера Ивановна».
Довольно часто я получаю подобные письма. Сейчас снова накопилось некоторое количество подобных вопросов о том, как можно перебороть свои негативные убеждения, негативные эмоции, ограничивающие жизнь, не пускающие человека к его цели, к лучшей жизни.
Выходит, если человек нашел свое высшее призвание и верно служит этому, данному ему высшими силами, призванию, то этот человек должен получать за выполнение своего призвания, за свое служение людям и Богу самую низкую плату? Мелочь за Богоугодные дела? Что-то тут не сходиться. Мы, люди, как всегда, что-то напутали. Нам почему-то кажется, что чем ценнее наши деяния перед Богом и людьми, тем менее они должны оцениваться в денежном выражении. Но это НЕ ТАК!!!
ЧЕМ ЦЕННЕЕ НАШИ ДЕЯНИЯ В ДУХОВНОМ ПЛАНЕ, ТЕМ ВЫШЕ ОНИ ЦЕННЫ И В ДЕНЕЖНОМ ЭКВИВАЛЕНТЕ! ВЕДЬ ЭТИ ДЕЛА ВЫСОКО ЦЕНИТ САМ БОГ!
Чтобы избавиться от подобных, описанным в письме, убеждений, нужно, в первую очередь, это осознать и прочувствовать: наши дела, высоко ценимые Богом, не могут дёшево оцениваться людьми в денежном выражении.
Чтобы избавиться от ограничивающих вас убеждений или отрицательных эмоций (не только в отношении денег – от любых), будет очень полезной и эффективной такая духовная практика проработки внутренних конфликтов. Вам не нужно будет ничего делать в процессе этой практики, только максимально переживать вашу негативную, мешающую вам, эмоцию или негативное убеждение.
Шаг 1. Вспомните вашу цель и условия её достижения. Найдите те внутренние конфликты, ограничивающие убеждения, отрицательные эмоции, которые могут помешать вам достичь этой цели. Задайте себе вопрос: смогу ли я достичь этой цели к запланированному сроку? Что может помешать мне, что может стать преградой?
Уверена, вы найдете далеко не одно, ограничивающее вас, убеждение и эмоцию. Но, для начала, для проработки выберите одно из них.
Например, вы хотите заработать до конца года определенную сумму денег. Но считаете, что это будет трудно и непросто потому, что на улице кризис, у ваших клиентов мало денег, им нечем платить вам.
Проработайте это убеждение: кризис не дает возможности заработать.
Шаг 2. Переживайте это ваше негативное убеждение.
Шаг 3. Позвольте ему быть, присутствовать в вашем сознании, не вытесняйте его, не скрывайте его наличие от себя. Отдайтесь, на сколько сможете этому негативному убеждению. Переживите его полностью.
Шаг 4. Теперь заметьте себе, что, не смотря на наличие этого негативного убеждения или эмоции, вы, все равно, любите себя.
Этот шаг очень важен: если вы не будете любить себя безусловно, не смотря на наличие этого негативного убеждения, то вы и дальше будете неуютно себя чувствовать и достигнуть вашей цели вам будет проблематично.
Шаг 5. Обратите ваше внимание на то, что вы из-за этого негативного убеждения, как бы несколько отступаете от вашей цели. Переживите это состояние.
Шаг 6. Заметьте себе, что вы хотите получить вашу цель, хотите её достичь, не смотря на наличие этого негативного убеждения или эмоции. Переживайте это. Проследите, как при этом изменяется ваша цель, какие озарения к вам приходят.
На этом шаге вы можете получить инсайты как о вашей цели, так и о пути её достижения.
Во время всего процесса этой практики замечайте, какие озарения приходят вам. Лучше их записать, они вам помогут в дальнейшем.
Сделайте столько подходов к этому одному негативному убеждению, сколько вам понадобится (5-10), чтобы до конца прочувствовать его.
И только прочувствовав, что это убеждение больше вас не ограничивает, не смотря на своё наличие, переходите к следующему, найденному вами, негативному убеждению.
Такая практика очень действенная не только по отношению денег, но и в отношении любых других предубеждений (я некрасивая, я недостоин, не умею и т.д.). Я практикую её уже многие годы не только на себе, но и со своими клиентами и постоянно наблюдаю её эффективность.
Удачи вам.
«…Я точно знаю, что то, что я предлагаю людям, им очень и очень нужно, просто необходимо. Мое предложение избавит жизнь людей от множества проблем и даст им светлую жизнь. Но почему у меня не поворачивается язык сказать человеку, сколько это стоит, сколько денег он должен заплатить за свою светлую жизнь? Почему я смущаюсь при этом, как будто я делаю что-то предосудительное? Как избавиться от этой навязчивой идеи, что за добрые дела нельзя брать деньги? А если и брать, то очень мало? Подскажите, пожалуйста. С уважением, Вера Ивановна».
Довольно часто я получаю подобные письма. Сейчас снова накопилось некоторое количество подобных вопросов о том, как можно перебороть свои негативные убеждения, негативные эмоции, ограничивающие жизнь, не пускающие человека к его цели, к лучшей жизни.
Выходит, если человек нашел свое высшее призвание и верно служит этому, данному ему высшими силами, призванию, то этот человек должен получать за выполнение своего призвания, за свое служение людям и Богу самую низкую плату? Мелочь за Богоугодные дела? Что-то тут не сходиться. Мы, люди, как всегда, что-то напутали. Нам почему-то кажется, что чем ценнее наши деяния перед Богом и людьми, тем менее они должны оцениваться в денежном выражении. Но это НЕ ТАК!!!
ЧЕМ ЦЕННЕЕ НАШИ ДЕЯНИЯ В ДУХОВНОМ ПЛАНЕ, ТЕМ ВЫШЕ ОНИ ЦЕННЫ И В ДЕНЕЖНОМ ЭКВИВАЛЕНТЕ! ВЕДЬ ЭТИ ДЕЛА ВЫСОКО ЦЕНИТ САМ БОГ!
Чтобы избавиться от подобных, описанным в письме, убеждений, нужно, в первую очередь, это осознать и прочувствовать: наши дела, высоко ценимые Богом, не могут дёшево оцениваться людьми в денежном выражении.
Чтобы избавиться от ограничивающих вас убеждений или отрицательных эмоций (не только в отношении денег – от любых), будет очень полезной и эффективной такая духовная практика проработки внутренних конфликтов. Вам не нужно будет ничего делать в процессе этой практики, только максимально переживать вашу негативную, мешающую вам, эмоцию или негативное убеждение.
Шаг 1. Вспомните вашу цель и условия её достижения. Найдите те внутренние конфликты, ограничивающие убеждения, отрицательные эмоции, которые могут помешать вам достичь этой цели. Задайте себе вопрос: смогу ли я достичь этой цели к запланированному сроку? Что может помешать мне, что может стать преградой?
Уверена, вы найдете далеко не одно, ограничивающее вас, убеждение и эмоцию. Но, для начала, для проработки выберите одно из них.
Например, вы хотите заработать до конца года определенную сумму денег. Но считаете, что это будет трудно и непросто потому, что на улице кризис, у ваших клиентов мало денег, им нечем платить вам.
Проработайте это убеждение: кризис не дает возможности заработать.
Шаг 2. Переживайте это ваше негативное убеждение.
Шаг 3. Позвольте ему быть, присутствовать в вашем сознании, не вытесняйте его, не скрывайте его наличие от себя. Отдайтесь, на сколько сможете этому негативному убеждению. Переживите его полностью.
Шаг 4. Теперь заметьте себе, что, не смотря на наличие этого негативного убеждения или эмоции, вы, все равно, любите себя.
Этот шаг очень важен: если вы не будете любить себя безусловно, не смотря на наличие этого негативного убеждения, то вы и дальше будете неуютно себя чувствовать и достигнуть вашей цели вам будет проблематично.
Шаг 5. Обратите ваше внимание на то, что вы из-за этого негативного убеждения, как бы несколько отступаете от вашей цели. Переживите это состояние.
Шаг 6. Заметьте себе, что вы хотите получить вашу цель, хотите её достичь, не смотря на наличие этого негативного убеждения или эмоции. Переживайте это. Проследите, как при этом изменяется ваша цель, какие озарения к вам приходят.
На этом шаге вы можете получить инсайты как о вашей цели, так и о пути её достижения.
Во время всего процесса этой практики замечайте, какие озарения приходят вам. Лучше их записать, они вам помогут в дальнейшем.
Сделайте столько подходов к этому одному негативному убеждению, сколько вам понадобится (5-10), чтобы до конца прочувствовать его.
И только прочувствовав, что это убеждение больше вас не ограничивает, не смотря на своё наличие, переходите к следующему, найденному вами, негативному убеждению.
Такая практика очень действенная не только по отношению денег, но и в отношении любых других предубеждений (я некрасивая, я недостоин, не умею и т.д.). Я практикую её уже многие годы не только на себе, но и со своими клиентами и постоянно наблюдаю её эффективность.
Удачи вам.
среда, 13 октября 2010 г.
Урок бабочки
Опубликовано http://aleteya.com.ua/?p=2618
Что было бы, если бы нам позволено было жить, не встречаясь с трудностями?
Наверное, мы были бы обделены. Мы не смогли бы быть такими сильными, как сейчас.
Стоит задуматься.
Урок бабочки
Притча неизвестного происхождения
Однажды в коконе появилась маленькая щель, случайно проходивший мимо человек долгие часы стоял и наблюдал, как через эту маленькую щель пытается выйти бабочка. Прошло много времени, бабочка как будто оставила свои усилия, а щель оставалась такой же маленькой. Казалось, бабочка сделала всё что могла и ни на что другое у неё не было больше сил.
Тогда человек решил помочь бабочке, он взял перочинный ножик и разрезал кокон. Бабочка тотчас вышла. Но её тельце было слабым и немощным, её крылья были прозрачными и едва двигались.
Человек продолжал наблюдать, думая, что вот-вот крылья бабочки расправятся и окрепнут и она улетит. Ничего не случилось!
Остаток жизни бабочка волочила по земле своё слабое тельце, свои нерасправленные крылья. Она так и не смогла летать.
А всё потому, что человек, желая ей помочь, не понимал того, что усилие, необходимое, чтобы выйти через узкую щель кокона, нужно бабочке, чтобы жидкость из тела перешла в крылья и чтобы бабочка смогла летать. Жизнь заставляла бабочку с трудом покидать эту оболочку, чтобы она могла расти и развиваться.
Источник: прислано читателями
Что было бы, если бы нам позволено было жить, не встречаясь с трудностями?
Наверное, мы были бы обделены. Мы не смогли бы быть такими сильными, как сейчас.
Стоит задуматься.
Урок бабочки
Притча неизвестного происхождения
Однажды в коконе появилась маленькая щель, случайно проходивший мимо человек долгие часы стоял и наблюдал, как через эту маленькую щель пытается выйти бабочка. Прошло много времени, бабочка как будто оставила свои усилия, а щель оставалась такой же маленькой. Казалось, бабочка сделала всё что могла и ни на что другое у неё не было больше сил.
Тогда человек решил помочь бабочке, он взял перочинный ножик и разрезал кокон. Бабочка тотчас вышла. Но её тельце было слабым и немощным, её крылья были прозрачными и едва двигались.
Человек продолжал наблюдать, думая, что вот-вот крылья бабочки расправятся и окрепнут и она улетит. Ничего не случилось!
Остаток жизни бабочка волочила по земле своё слабое тельце, свои нерасправленные крылья. Она так и не смогла летать.
А всё потому, что человек, желая ей помочь, не понимал того, что усилие, необходимое, чтобы выйти через узкую щель кокона, нужно бабочке, чтобы жидкость из тела перешла в крылья и чтобы бабочка смогла летать. Жизнь заставляла бабочку с трудом покидать эту оболочку, чтобы она могла расти и развиваться.
Источник: прислано читателями
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
Сообщения
